글| 홍석진 (HONG, Seock-Jin),
보르도 경영대학 (BEM, Bordeaux Management School) 교수
자라의 모기업인 INDITEX는 2012년 현재 전 세계 78개국에 5,221개의 점포를 운영하고 있다. 브랜드는 자라뿐 아니라 Zara Home, Bershika, Massimo Dutti, Pull & Bear, Oysho 등의 소비자 차별적 브랜드와 점포를 운영하고 있다. 그 중 자라 (64.6%)와 Bershika (9.9%)의 비중이 전체 매출의 74.5% (2010년 기준)를 차지하고 있다. 창업자인 아만시오 오르테가는 1963년부터 의류를 OEM (주문자 상표 부착 생산) 방식에 의한 생산을 하고 있었다. 그러나 1975년 독일의 주요 고객이 주문을 중단하면서 큰 위기에 봉착하게 되자 오르테가는 자신의 생산 공장이 위치한 스페인 북서부의 코루나에 첫 자라 숍을 오픈하였다.
자라는 기존의 사고의 틀을 벗어나는 혁신 전략을 구사해왔다. 첫째, 자라는
제품 생산부터
소비자가 구입하는
단계까지 전
과정을 직접
관리 및
생산을 하고
있다. 이를 통해 디자인, 생산, 배송 그리고 상점 진열대 전시까지 15일 이내에 처리 할 수 있는 초 대응적 (superresonsive) 공급망 관리 시스템 구축하였다. 경쟁사 (베네통, H&M 등)들은 디자인을
제외한 전 단계를 외주를 통해 생산하고
있는데 반해 자라는 원단의 cutting, sewing 등 일부 만 아웃소싱에 의존하고
있다. 직접 생산뿐 아니라 시설 및 장비의 여유 있는 이용을 통해 유연성을 확보하여
빠르게 변화하는
고객의 니즈에 신속한 대응을 하고 있다 (표 1 참조).
표 1 주요 의류 회사들의 기업 및 브랜드 운영 형태
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기업 형태
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브랜드 형태
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설명
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예
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대형 유통회사
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PL (Private Label) 상품
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대형 유통회사의 자체 브랜드로 외주 생산
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월마트, 테스코, 마크 앤 스펜서, 까루푸 등
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전문 의류회사
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의류회사 자체 브랜드로 외주 생산
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H&M, 베네통, 망고, Gap, 뉴 룩 등
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브랜드 판매자
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NB (National Brand) 상품
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브랜드 가치가 높은 제품으로 외주생산
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휴고 보스, 구찌, 폴로, Levi’s 등
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브랜드 생산자
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브랜드 가치가 높은 제품으로 자체 생산 비율이 높음
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Inditex(자라)
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이러한 혁신 전략을 실행하기 위해 자라는 공급망 내 의사소통 강화, 공급의 리듬 관리, 유연성 확보를 위한 투자 강화를 주요 실천 전략으로 하고 있다.
공급망 내 의사소통의 강화를 위해 중앙집중식 디자인 센터를 운영하고 있고 통상 디자이너들은 도심의 빌딩 숲 속에 위치하나 자라의 경우 생산 공장 내에 디자이너들이 위치하고 있어 디자이너와 제품 생산자 간의 의사소통을 강화하고 있다. 디자이너들은 남성/여성/어린이용 의류로 분리하여 전문화하고 각 부문별로 수시로 매장과 대화를 나누어 소비자의 반응을 파악하도록 하고 있다. 디자이너들은 물리적으로 생산자와 함께 위치하고 조직적 (각종 IT 장비를 이용)으로는 매장 (소비자)과 소통을 원활하게 하여 소비자가 원하는 제품을 직접 그리고 즉시 생산에 반영하고 있다. 이를 통해 공급망 상의 채찍효과 (유령 주문에 의한 과잉 생산)를 줄이고 있다. 조직 내 원활한 소통으로 인해 끊임없이 다양한 신 제품을 소량으로 생산, 공급하여 재고를 줄이고, 소비자의 매장 방문 횟수를 늘려 매체를 통한 광고보다 큰 광고 효과를 보고 있다.
공급의 리듬 관리: 자라의 제품 공급은 린 (Lean)의 Takt Time과 델의 Inventory Velocity와 같이 스페인과 남 유럽 내의 점포는 매주 수요일 (오후 3시)과 토요일 (오후 6시)에 제품의 공급 리듬을 설정하고 도착과 함께 즉시 진열대에 진열할 수 있도록 배송하고 있다.
자산의 활용: 자산에 대한 투자 강화는 유연성확보를 위한 자라의 핵심적인 공급망 전략이다. 전략 활용에 있어 규모의 경제성을 포기 했듯이 자산의 최적 활용 또한 유연성과 대응성 확보를 위해 포기하였다. 모든 물류시설 및 차량은 최대 적재량이 존재 한다. 일반적으로 100% 시설의 활용을 최적화라는 명목으로 시도한다. 그러나 (그림 1)과 같이 모든 시설은 100% 사용에 앞서 절반 이상의 시설을 사용 할 경우 비효율성이 급격히 증가하는 현상을 보여 소비자의 대응성이 떨어지게 된다. 이러한 현상의 최소화를 위해 자라는 시설 자체의 효율성 보다는 공급망 전체의 대응성을 위해 사전 투자를 집행한다.
그림
1 시설 사용과
비효율성, Ferdows
and Lewis (2004)
이러한 전략의 활용 자라는 (표 2)와 같이 매출 증가율이 매년 10%에 달하고 순 이익율 13%, 자산 수익율 17% 등이 매우 높을 뿐 아니라 SCM 성과 측면에서도 년 재고 회전율 (4.34), 현금화 주기 (-27 일) 등이 경쟁 기업 대비 매우 높게 나타나고 있다.
표
2 자라의 경영
및 SCM 실적
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년도
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매출 총 이익율
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매출 증가율
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순 이익율
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자산 수익율
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유동비율
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재고회전율
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현금화 주기
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2012
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59.39%
|
10.11%
|
14.01%
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17.63%
|
2.0
|
4.39
|
-22.44
|
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2011
|
59.25%
|
13.02%
|
13.83%
|
17.62%
|
1.9
|
4.20
|
-33.52
|
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2010
|
57.09%
|
6.50%
|
11.86%
|
15.77%
|
1.7
|
4.29
|
-28.97
|
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2009
|
56.83%
|
10.31%
|
12.04%
|
16.12%
|
1.4
|
4.26
|
-18.41
|
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2008
|
56.69%
|
|
13.25%
|
17.60%
|
1.2
|
4.06
|
-32.98
|
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년 평균
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57.82%
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9.96%
|
12.99%
|
16.94%
|
1.65
|
4.34
|
-27.26
|
