항공사 마일리지 제도의 개선방향

아래의 글은 2004년 당시 국내 항공사들이 마일리지 제도를 변경하려 하자 공정거래위원회와 갈등을 빛고 있을 당시 한국교통연구원에서 수행한 개선 방안에 대한 주요 내용을 월간교통 제 72호에 개제 한 내용이다.

항공사 마일리지 제도의 개선방향

김민정, 한국교통연구원 연구원

홍석진, 한국교통연구원 책임연구원

 

 

서론

 

 

지난 2003년 6월 11일에 공정거래위원회는 마일리지 공제기준을 소급적으로 변경할 수 있도록 허용한 국내항공사들의 약관조항을 심사하여 약관법상 무효인 불공정약관조항으로 의결하였으며, 2003년 7월 21에는 항공사들로 하여금 동 조항을 60일 이내에 삭제 또는 수정할 것을 시정명령하였다. 이러한 공정거래위원회의 조치에도 불구하고 항공사들은 예정대로 오는 3월 또는 6월부터 소급적용을 시행하려 하고 있고, 공정거래위원회는 만약 이를 강행한다면 시정명령 불이행으로 검찰고발도 불사하겠다는 의지를 보이며 서로 정면충돌하고 있다. 이에 본 글에서는 이와 같은 갈등을 야기한 마일리지 제도의 변경내용과 이에 대한 공정거래위원회의 심판례를 정리해 보고 외국 주요항공사들의 마일리지 제도와의 비교를 통해 마일리지 제도 개선 방향을 제시해보고자 한다.

 

 

 

마일리지 제도의 도입과 현황

 

 

 

항공사들의 마일리지 제도란 항공권을 구입하는 경우 약관에 따라 이용 비행거리를 적립해 주고 이와 같이 적립된 값이 일정 수치에 도달하면 무료 항공권 또는 좌석승급을 제공하는 상용고객우대제도(Frequent Flyers Program, FFP)이다. 이러한 제도는 자사의 상용고객을 확보하고 마케팅에 필요한 데이터 베이스를 구축하며, 회사에 대한 홍보효과를 얻기 위해 1981년 아메리칸 항공에 의해 처음 도입된 전략으로 우리나라의 양국적 항공사들도 대한항공의 경우 “스카이패스”, 아시아나항공의 경우 “아시아나클럽”이라는 이름으로 이 제도를 시행하고 있다.

이러한 마일리지 제도는 무료항공권의 제공이라는 직접적인 현금가치를 지니는 것으로서 고객유치를 위한 여타 전략들보다 그 효과가 더 강한 것으로 알려져 있다. 이로 인해 양 항공사들은 경쟁적으로 이를 추진하게 되었고 그 결과 대한항공의 2002년까지의 누적 마일리지는 약 1096억 마일에 달하며, 아시아나항공은 약 465억 마일에 달하고 있다. 여기에 최근 들어서는 신용카드사, 호텔, 주유소, 은행 등과의 제휴하에 일정한 금액 또는 사용횟수당 약정 마일리지를 적립하는 전략을 도입함으로써 항공기 탑승으로 얻는 마일리지 외에 제공받는 마일리지도 상당히 큰 비중을 차지하게 되었다.

 

 

 

과다한 마일리지 제공에 의한 항공사들의 경영 압박

 

 

 

그러나 이와 같은 마일리지제도의 급속한 성장은 상용고객 유치라는 소기의 목적을 달성할 수 있게 한 반면, 항공사들간의 극심한 경쟁으로 인해 오히려 항공사들에게 적지 않은 부담으로 작용하게 되었다. 즉 고객들의 마일리지는 장래에 지출될 것이 확실한 당기 수익에 대응되는 비용으로서 기업회계기준에 따라 항공사들은 이를 2000년부터 마일리지 충당금으로 계상하고 있는데, 쌓이는 충당금에 비해 소진되는 마일리지가 훨씬 적은 일종의 적체현상이 벌어지면서 경영압박의 요인이 되고 있다. 구체적으로 2000년 203억원이던 대한항공의 마일리지 충당금은 2001년에는 470억원, 2002년에는 563억원으로 늘었으며, 아시아나항공은 2000년 54억원에서 2001년에는 71억원, 2002년에는 114억원으로 늘었다 (대한항공과 아시아나항공에서 발간된 ANNUAL REPORT의 대차대조표를 참조하였음.).

2002년 대한항공의 영업이익이 2952억원임을 감안하면 영업이익에서 마일리지 충당금이 차지하는 비중은 약 19%에 육박함을 알 수 있다. 만일 현재의 회원들이 일시에 마일리지를 쓴다고 가정한다면 항공사들은 경영에 상당한 타격을 받을 것으로 예상된다.

 

 

 

마일리지 제도의 변경과 관련 약관 조항

 

 

 

이에 대한항공은 마일리지 적립기준을 2004년 1월 1일부터 변경하였는데, 구체적으로 살펴보면 변경 이전인 2003년 12월 31일 이전에 탑승한 경우에 일반석 편도기준 국내선은 탑승 노선에 관계없이 500마일로, 국제선은 실제 탑승거리가 500마일 이하 노선은 500마일로, 501마일 이상 1000마일 이하 노선은 1000마일로 적립했던 반면, 2004년 1월 1일부터는 모든 국내와 국제노선에서 실제 탑승한 거리만큼을 적립하는 실거리 마일리지로 변경하였다. <표 1>은 노선별로 실제 운항마일의 분포를 정리한 것이며, <표 2>는 이러한 마일리지 적립기준 변경 전후의 마일리지 적립을 비교한 것이다.

<표 1> 노선별 운항마일(편도 기준)

		최소 운항마일	최대 운항마일
국내선		90마일(목포-제주)	290마일(원주-제주)
국제선	일본지역	140마일(부산-후쿠오카)	880마일(인천-삿포로)
	동북아지역	340마일(인천-선양)	1694마일(인천-산야)
	동남아지역	1278마일(부산-홍콩)	3278마일(인천-자카르타)
	미주지역	3785마일(인천-앵커리지)	6947마일(인천-워싱턴)
	구주지역	4096마일(인천-모스크바)	5652마일(인천-런던)
	대양주지역	4803마일(인천-브리즈번)	6350마일(인천-크라이스트처치)

<표 2> 마일리지 적립기준 변경 전후의 마일리지 적립의 비교

국내선		국제선
변경전	변경후	변경전	변경후
탑승거리에 관계없이 500마일을 정립	실제 탑승거리	500마일 이하노선: 500마일 501마일-1000마일 노선: 1000마일 1000마일 이상노선: 실제 탑승거리	실제 탑승거리

<표 1>에서 알 수 있듯이 국내선 전노선은 290마일 이하로서 변경 이전에 적용했던 500마일의 적립은 최대 5배 이상에 달하는 보너스 마일리지를 지급한 것과 같다고 볼 수 있다. 또한 국제선 탑승의 상당 비중을 차지하는 일본, 동북아 노선의 대부분도 800마일 이하이기 때문에 마찬가지로 기존의 마일리지 제도는 상당한 보너스 마일리지를 지급한 것으로 볼 수 있다. 다음으로 <표 3>은 오는 3월부터 변경 (대한항공은 2002년 11월 29일 제도 변경을 발표하였는데, 약관에 따르면 변경된 기준은 3개월 사전 고지기간과 12월 유예기간을 거쳐 2004년 3월부터 적용되게 된다. )되는 한국지역 기준 보너스 왕복 항공권에 대한 공제 마일리지의 변경 전후를 비교한 것인데, 이 표에서 제시되었듯이 공제 마일리지는 제도 변경후 각 노선별로 불변 또는 인상되거나 인하된 경우도 있음을 알 수 있다.

<표 1, 2>와 비교해서 유추해 보면, 국내, 미주/대양주, 구조노선의 경우는 이전보다 마일리지 혜택이 줄어든 것으로 판단되며, 일본/동북아노선의 경우는 적립 마일리지와 공제 마일리지를 모두 인하하였으나 공제 마일리지 인하폭이 상대적으로 작아 실제적으로는 이전보다 혜택이 줄어든 것으로 판단된다(예를 들어 일본지역의 주요 노선인 인천-동경 노선(760마일)을 기준으로 공제 마일리지를 얻기 위한 탑승횟수를 계산해 보면, 변경 전에는 35회가 되나, 변경후에는 39.5회가 된다. ).

 

 

 

<표 3> 보너스 왕복항공권 공제 마일리지 기준

	변경전	변경후	증감
국내노선	10000마일	10000마일	0
일본/동북아노선	35000마일	30000마일	-5000마일
동남아노선	45000마일	40000마일	-5000마일
미주/대양주노선	55000마일	70000마일	+15000마일
구주노선	65000마일	70000마일	+15000마일

이처럼 항공사들로 하여금 마일리지 기준을 변경할 수 있도록 하는 근거로 상용고객제도에 가입할 때 동의하는 약관조항이 있는데, 약관조항에는 마일리지 사용에 대한 사용기준과 마일리지 제도 약관 규정상의 변경유보 조항을 통한 사용기준의 향후 변경가능성이 제시되어 있다.

변경유보 조항에 제시된 변경사유는 관련 법령이 개정 또는 폐지된 경우, 국제경쟁력의 유지 또는 강화를 위하여 필요한 경우, 수요/공급 또는 운임 등 항공업계의 변화로 보너스제도의 불균형이 심화된 경우, 경제사정의 급격한 변화로 제도의 현상유지가 어려운 경우, 국제기준(Global Standard)과 현저한 차이가 있는 경우 등으로서 상당한 이유가 있는 경우로 명시되어 있으며, 총 유예기간은 3개월 사전 고지기간과 12개월 유예기간을 합하여 총 15개월이며 제도변경 발효일 이전까지 회원이 취득한 마일리지의 경우에는 제도변경 발효일 이후 12개월까지 변경전의 제도가 적용되고 그 이후에는 변경된 제도가 소급적용되는 것으로 규정되어 있다.

 

 

 

마일리지 제도의 변경에 대한 공정거래위원회의 심판례

 

 

 

마일리지 변경에 대한 공정거래위원회의 조치는 결국 이러한 약관을 불공정약관조항으로 의결한 것인데, 이에 대한 근거로 첫째는 보너스제도의 변경사유를 추상적으로 규정함으로써 항공사의 자의적 해석이 가능하도록 규정하고 있다는 점, 둘째는 마일리지 사용에 유효기간이 없는 것으로 규정함으로써 변경된 기준이 이미 취득한 마일리지에 대해서도 적용될 수 있어 사용이 제약될 수 있음을 인식하기 어렵다는 점과 마지막으로 고객이 기존의 마일리지 기준을 감안하여 수년간 누적․취득한 마일리지를 불이익없이 사용하기에는 유예기간이 지나치게 짧다는 점을 들고 있다. 따라서 이미 축적된 마일리지에 대해서도 경제적 가치를 저감시키는 변경을 할 수 있음을 고객이 충분히 인식할 수 있고, 고객이 수년간 축적해온 마일리지를 불이익없이 사용할 수 있도록 유예기간을 연장하는 방향으로 약관이 수정되어야 함을 밝히고 있다.

한편 마일리지 서비스제도가 항공이용에 부수하여 무상으로 제공되는 서비스라는 항공사의 주장에 대해 공정위는 소비자가 미리 정한 항공사의 마일리지를 축적할 경우 무상항공권을 획득, 사용할 수 있다는 기대 하에 보다 저렴한 다른 항공서비스의 이용을 장기간 포기하는 경제적 대가를 지불하고 있으므로 마일리지 제도가 반드시 무상으로 제공되는 서비스로 볼 수는 없음을 명시하였으며, 나아가 신용카드사용과 연계하여 제공되는 제휴마일리지의 경우 소비자는 추가적인 연회비를 납부함은 물론 다른 카드의 사용을 통해 획득할 수 있는 각종 혜택을 포기하고 제휴카드사용을 통해 마일리지를 누적시키고 있을 뿐만 아니라 항공사 역시 제휴카드사로부터 축적된 마일리지에 대해 일정한 경제적 급부를 제공받고 있기 때문에 독립적인 경제적 가치를 지니고 거래의 직접적인 대상이 되는 것으로 다른 계약에 부수하여 무상으로 제공되는 것이 아님을 명시하였다.

 

 

 

마일리지 제도의 개선 방향

 

 

 

마일리지 제도 자체만으로 보면 회원은 무상항공권 등의 보너스 혜택을 받고 항공사는 항공기의 여유좌석을 보너스로 제공함으로써 상용고객을 확보할 수 있어서 서로가 이익을 얻을 수 있는 제도이다. 따라서 제도 본래의 취지를 살리기 위해서는 소비자와 항공사 모두가 이익이 될 수 있는 방향으로 마일리지 제도가 개선되어야 할 것이다.

항공사 입장에서 보면 마일리지 제도는 상용고객 확보의 효과가 큰 수단이기 때문에 마일리지 제도가 계속적으로 활성화됨과 동시에 비용 부담도 크지 않은 방향으로 개선되는 것이 바람직할 것이다. 따라서 앞에서 제시한 항공사들의 마일리지 충당금 수준을 감안하면 기존의 마일리지 상향 적립을 실제 탑승거리로 변경한 것은 변경 사유가 어느 정도 존재하는 것으로 판단된다. 미국의 경우도 마일리지 제도를 도입하면서 항공사들간의 과당경쟁이 발생함에 따라 한때 보너스 마일리지를 100%에서 트리플 마일리지까지로 확대한 경우가 있었으나 수익률 저하 등의 각종 부작용이 제기되면서 제도를 개선한 사례가 있으며, 현재 대다수 외국항공사들도 실제 탑승거리로 마일리지를 적립하고 있다.

다음으로 유예기간과 관련하여 공정위에서 총 15개월의 유예기간은 오랫동안 축적해온 마일리지를 불이익없이 사용하기에는 지나치게 짧다고 판결하고 있는데, 이러한 판결에 대한 근거가 명확하지 않은 것으로 판단된다. <표 3>에서 알 수 있듯이 대부분의 외국 항공사들은 마일리지 변경시 이미 적립한 마일리지에 대해서 유예기간 없거나 적어도 6개월 이내에 변경제도를 적용하는 것을 명문화하여 시시각각 변화하는 항공운송업계의 경쟁환경 하에서 탄력적인 제도변경으로 제도의 국제경쟁력이 저하되지 않도록 하고 있다.



우리 나라의 경우 이러한 탄력적 적용이 어려운 이유 중 하나는 약관상에 마일리지 사용에 대한 유효기간이 정해져 있지 않기 때문으로 판단된다. 반면 <표 3>에서 알 수 있듯이 대다수 외국항공사의 회원약관에서는 마일리지 누적 후 2년에서 3년 사이의 일정기간이 지나면 소멸하는 것으로 규정하고 있다. 결국 장기적인 마일리지 누적은 손실 충당금의 누적을 야기하여 항공사의 수익구조를 악화시킬 수 있으며, 소비자로 하여금 마일리지 사용의 제약 가능성에 대한 오해를 부를 수 있기 때문에 유효기간의 도입이 불가피한 것으로 판단된다.

<표 4> 주요 항공사들의 마일리지 제도 관련 약관의 비교

항공사	유효기간	제도변경시 유예기간	제도폐지시 유예기간
대한(아시아나)항공	없음	12개월	규정없음
일본항공	2년	6개월	6개월
중국국제항공	2년	즉시가능	규정없음
유나이티드항공	3년	즉시가능	즉시가능
노스웨스트항공	3년	즉시가능	즉시가능
델타항공	3년	즉시가능	즉시가능
루프트한자항공	3년	즉시가능	즉시가능

항공운송시장의 경쟁이 점차 치열해지고 시장 변화도 빠른 상황에서 세계 각국의 항공사들은 대동소이한 마일리지 제도를 채택하고 있으며, 특히 국제항공운송시장에 전략적 제휴가 성행하면서 개별 항공사간 경쟁에서 항공사 동맹체간으로 경쟁의 양상이 전환됨에 따라 서로 제휴한 항공사들간의 마일리지 제도의 통일화가 더욱 요구되고 있다.

따라서 국제경쟁력 제고를 위해서는 세계적 기준과 부합되는 우리나라 항공사들의 마일리지 제도의 변경은 불가피한 것으로 판단된다. 다만 현재 마일리지 변경의 근거가 되는 약관 조항은 추상적이고 포괄적이기 때문에 자의적인 해석이 가능하므로 추후에도 계속 지적될 가능성이 높을 것으로 판단된다. 따라서 항공사는 약관에서 제시하고 있는 혜택의 범위를 명확하게 규정하고 공개함으로써 상용고객 확보에 대한 대가는 정당하고 투명하게 지불해야 할 것이다. //끝//

파고니스 장군의 물류인재상

파고니스 장군의 물류인재상

2009년 1월 29일 물류신문에 실린 원고 입니다.
http://www.klnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=93862

홍석진 인천대학교 동북아물류대학원 교수

본인이 재직하고 있는 인천대학교 동북아물류대학원에서는 지난 2008년 12월부터 금년 1월 까지 약 5주의 고급 군 물류과정을 개최하였다. 이 과정은 제3 군수지원사령부와 공동으로 인천지역에 있는 군인, 군무원 그리고 일부 기업인들이 참석하였다. 교육과정에는 비어게임, 전략적 구매관리, 물류 프로세스 혁신 방법론 등을 포함한 30시간의 교육과정이었다. 이러한 교육과정은 민간의 물류기술과 혁신 능력을 군과 교류를 통해 상호 보완적 관계 형성을 위해서 마련되었다. 군에서는 국방부, 육군본부 등의 군수 관련 기획부서와 교육 기능을 담당하는 종합군수학교가 있다. 또한 실행을 담당하는 군수사령부, 군수지원사령부를 비롯한 각 보급창 등 군 물류의 실행을 담당하는 다양한 부대들이 있다. 군수지원사령부는 군 사령부 예하 각 급 부대에 물자의 직접적인 조달을 맡고 있는 부대로서 담당자들에게 물류전문대학원에 의한 직접적인 교육은 자기 계발의 기회와 함께 군수 현장의 애로 사항을 도출하여 사례 연구를 할 수 있는 기회였다.

이렇게 민간과 군의 교류는 월마트, 델, 자라(Zara), 삼성 등 민간 기업들이 글로벌화 과정에서 규모가 확대되어 공급 체인관리 망을 형성하면서 민간의 물류기술이 고도화 되고 있기 때문일 것이다. 많은 민간 기업들의 원자재 조달에서부터 최종 완제품이 소비자에게 전달되는 과정까지 가시성(Visibility)을 실시간으로 확보할 수 있는 능력 등을 군과 공유하면서 상호 인력을 교류할 경우 많은 시너지 효과를 거둘 수 있을 것이다. 특히 군에서 각 종 교육을 받고 물류실무 현장에서 다년간 경력을 쌓은 인력들을 일정한 기간이 지나 전역하고 난 후 민간기업과 연계가 부족하여 그들의 재능을 낭비하는 경우도 많이 발생하고 있다. 이러한 교육은 군과 민간의 물류전략 및 기술을 상호 벤치마킹하고 인력을 활용하기 위한 적절한 기회 일 것이다.

민간기업의 규모는 날로 커지고 있다. 과거 군 조직이 단일 조직으로 최대의 조직이었을 것이나 세계를 대상으로 기업 활동하는 기업들은 국가 단위의 군 조직에 버금가고 있다. 예를 들어 월마트의 경우는 2007년의 매출액이 4,041.6억 불(약 546조, 환율 1,350원 적용)로 같은 해 미국 국방예산의 3분의 2에 해당 한다(2007년 미국 국방예산 6,280억 불-이라크/아프카니스칸 전비 1,650 억 불을 제외한 순수 국방예산 4,630 억 불). 그 규모가 우리나라 2008년도 국가예산의 약 2배에 해당한다. 거대한 조직임에도 상대적으로 높은 효율성을 갖고 있는 이유는 민간 기업이 갖고 있는 조직의 유연성 및 자유로운 인재의 확보와 상시적으로 경쟁자가 존재하기 때문일 것이다.

얼마 전 윌리엄 거스 파고니스 미 예비역 중장이 우리나라를 방문하여 1990년 걸프전 당시의 군수지원과 관리, 그리고 리더쉽에 대해 강연 한 바가 있었다. 강연에 즈음하여 파고니스 장군의 "산을 옮겨라(Moving Mountains)"가 한국물류협회에서 번역, 출간되었다. 파고니스 장군의 책에서는 군수지원의 핵심은 “사람“이라고 하였다. 모든 과학을 동원하여 물류의 최적화를 이루고 있으나, 실제 현장에서는 항상 불확실성과 인간적인 요소가 있다는 것이다. 아무리 과학적인 방법을 동원하더라도 인간적인 측면이 존재하기 때문에 항상 최대한 많은 대안을 추구하고, 시간과 예산의 제약 속에서 충분한 자원을 활용하라고 제시하고 있다. 어떠한 조직이든 교육이 왜 중요한지를 단적으로 지적해주고 있다. 사람은 교육을 통해 과학적 방법을 동원할 수 있을 뿐 아니라 직감적 판단을 할 수 있기 때문이다.

파고니스 장군은 오늘날 물류의 중요성이 대두고 있는 이유에 대해 환경과 기술 변화를 그 이유로 제시하고 있다. 환경변화와 기술의 발전은 인간과 제품의 이동성을 전 지구적으로 변화 시켰으며, 기술의 발전은 조직의 분산과 함께 통합할 수 있게 해 주었다. 현대 물류의 핵심은 분산하면서 통합을 이루어내야 하는 것이다. 분산되면 될수록 부분 최적화(Local Optimization)에서 전체 최적화(Global Optimization)을 이룰 수 없기 때문에 통합이 이루어져야 하는 것이다. 따라서 지속적으로 분산하면서 전체 최적화를 이룰 수 있는 방안을 찾아내야 한다. 파고니스 장군은 이를 위해 중심인물을 찾으라고 하고 있다. 기업으로 치면 물류최고 경영자(CLO; Chief Logistics Officer)를 중심으로 갈등을 해소하고 부분 최적화를 피해야 한다고 지적하고 있다.

그리고 신뢰(Credibility)와 융통성(Versatility)을 확보하라고 하고 있다. 신뢰는 단순하게 인간관계 속에서 찾을 수 도 있으나 의사결정의 객관성 확보를 강조하고 있다. 의사결정에 객관성을 확보하기 위해서는 단순하게 물류에 대한 식견이 있는 사람이어서는 안 되다고 지적한다. 자신의 전문분야 만 너무 강조하여 다른 부문으로부터 신뢰를 잃을 수 있기 때문이다. 전체를 조정하는 물류 전문가는 수평적 능력(Skills sideway)과 상향적 능력(Skills upward)을 갖출 것을 제시하였다. 그는 언제라도 누구와도 자연스럽게 대화를 이끌어 내면서 통합적 해결책을 찾아내야하기 때문이다. 잘못 결정 후에 수많은 인재를 동원하기보다는 사전에 잘못된 결정을 방지하기 위해 고민하는 것이 조직을 위해 유익하기 때문이다.

변화를 좋아하는 사람은 없다(Nobody likes change.). 그러나 변화를 당하는 것은 더욱 싫어하는 것이 인간이다. 물류 인재는 변화는 필수 불가결한 것임을 인식하고 자신과 조직이 항상 유연성과 반응성(responsiveness)을 갖추도록 해야 할 것이다. 파고니스 장군은 어릴 때 부모로부터 게으름 피우지 않고 열심히 일하는 자체가 부를 형성하는 것이라는 가르침을 받았다고 한다. 우리 물류인들은 세상이 내 가치를 알고 나를 찾게 될 것이라는 자신감을 갖고 끊임없는 자기계발과 효과적으로 자신의 임무를 수행할 수 있는 방안을 모색해야 할 것이다. 파고니스 장군은 그의 저서의 상당 부분이 다른 사람과 교섭하는 장면이 묘사되고 있다. 이를 통해 필자는 “물류인의 능력은 바로 교섭 능력이다“라는 결론에 도달 할 수 있었다. 모든 물류인이 일독할 가치가 있는 책이다.

도이취 반(DB) 쉥커 철도의 물류서비스 사례

도이취 반(DB) 쉥커 철도의 물류서비스 사례 (A case of Deuctsche Bahn Schenker Rail to Aisa)

아래의 글은 물류신문 2012년 6월 1일 (548호)자 42면에 실린 글입니다.
글| 홍석진 (HONG, Seock-Jin), 보르도 경영대학 (BEM, Bordeaux Management School) 교수

2011년 일본에서 발생한 지진과 쓰나미 그리고 계속 진행중인 유럽 경제위기는 글로벌 기업으로 하여금 다양한 수송수단의 이용에 대해 다시 한번 생각하게 하는 계기가 되었다. 다양한 운송수단의 이용은 단절 없는 공급망 구축을 위한 필수 요소이다. 특히 철도는 친환경 물류 서비스 제공 측면에서 독일 및 북유럽에서 다양한 서비스들이 개발 되고 있다.

독일의 DB (Deuctsche Bahn) 쉥커의 철도사업 부문 (Schenker Rail)은 유럽에서 철도 물류서비스를 가장 활발하게 제공하는 회사 중 하나이다. DB 쉥커 철도 (독일, 네덜란드, 덴마크)을 주축으로 한 유럽 주요 철도회사 CD Cargo (체코); CFL cargo (룩셈부르그); Green Cargo (스웨덴, 노르웨이); Rail Cargo Austria (오스트리아, 헝가리); SBB Cargo (스위스); 그리고 SNCB Logistics (벨기에)가 연합하여 XRail이라는 전략적 제휴사를 설립하였다. XRail은 “Wagonload”를 기반으로 하는 친환경 철도물류 서비스를 제공하고 있다 (홍석진, 물류산업 총람, 2012).

DB 쉥커 철도는 유럽 대륙 뿐 아니라 영불해저 터널을 통하여 영국까지도 연결 (Swap Bodies 이용)을 하고 있으며 독일의 라이프찌히부터 중국 센양의 BMW 공장까지 11,000 Km의 거리를 23일간 철도 수송체계를 갖추어 일 50개 컨테이너를 공급하고 있다. 이 서비스는 러시아 국영철도 회사의 자회사인 TransContainer와 Far East Landbridge사와 공동으로 폴란드, 벨라루스, 러시아를 통과하여 중국에 도달하게 한다. 구간 중 폴란드-벨라루스, 러시아-중국의 국경에서 두 번의 화차의 변경이 있다.

이 서비스를 위해 DB 쉥커는 라이프찌히에 63,000 평방 미터에 이르는 BMW 전용 부품 창고를 조성하였다. 8,000여 개에 이르는 BMW 공급사로부터 조달 받은 부품을 이 창고를 통해 컨테이너화 하여 2010년 11월부터 주 1회씩, 2011년 11월 부터는 일 1회 정규 서비스를 제공하고 있다. DB 쉥커 철도는 2010년 기준 자동차 약 300 만 대 생산분의 부품을 철도를 이용 공급하였다. 철도를 이용한 다양한 서비스 개발은 물류경쟁력을 높이는데 큰 역할을 하고 있을 뿐 아니라 DB 그룹의 이산화 탄소 감축에도 기여하여 친환경 물류 서비스에 큰 역할을 하고 있다.

유라시아 철도운송은 항공운송에 비해 휠씬 저렴하고 해상운송에 비해 두 배나 빠르게 서비스를 제공할 수 있다. 특히 외부적 요인에 의한 요금 변동의 폭이 큰 해상운송과, 공급력에 제한이 있는 항공운송에 비해 대륙간 철도 운송은 안정적으로 공급 될 경우 공급망 관리상의 위험을 크게 줄일 수 있을 것이다.

DB 쉥커 철도는 2011년 기준 32,500명의 종업원이 약 49억 2천 만 유로의 매출을 거두었다. DB 쉥커 철도는 유럽 15개 국가에 걸쳐 다양한 형태의 비즈니스 (블록 트레인, 단일 차량 서비스 (FMU; Freight Multiple Unit), 복합 수송)를 제공하고 있다. 특히 건설자재, 화학제품, 철강 및 석탄, 자동차 산업이 주요 고객으로 일 5,300 화차를 운영하고 있다. DB 그룹 전체의 매출액은 2010년에 전년 대비 약 17% 성장한 약 344 억 유로 (약 51.6조원)을 기록 하였고, 순이익율은 3.07%를 기록하여 유럽의 경제 위기 속에서도 양호한 영업실적을 유지하고 있다.

    그림 1 DB 쉥커 철도 노선 (독일 - 중국) 자료; DB  홈페이지

표 1 DB 그룹 현황 (2011년 기준)

구분			메출액 (억 유로)	종업원 수 (명)	물류 센터 (개)
DB 그룹	여객	철도, 버스	18.27(*)	181,710
	DB 쉥커 물류	3PL, Forwarding	14.87	62,200	2,000
		DB 쉥커 철도	4.92	32,500	400
	전체		38.07(*)	276,310	2,400

자료; DB Interim Report, 2011
(*) 추정치

표 2 DB 그룹 재무 실적

년도	매출액 (억 유로)	순 이익율	재고 회전	현금화 주기	순자산 이익율
2010	34.4	3.07%	21.09	-22.56 일	2.03 %
2009	29.3	2.83%	19.20	-19.59 일	1.75%

자료; DB 그룹 영업보고서, 2010, 2009
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