태양 서커스와 린 전략 (Cirque du Soleil and Lean Management)

아래의 글은 물류신문 2012년 5월 1일자 (546호) 36면에 실린 기사임
http://www.klnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=104057

글| 홍석진 (HONG, Seock-Jin),보르도 경영대학 (BEM, Bordeaux Management School) 교수

프랑스 최고 경영대학 중 하나인 INSEAD에는 한국인 경영학자 김위찬 교수가 있다. 블루오션 전략은 2005년에 그가 발행한 저서이다. 그의 저서에는 많은 사례를 통해 기업들이 어떻게 경쟁 없는 시장을 창출하여 새로운 고객을 유인하는 지에 대한 전략을 제시하고 있다.

블루오션 전략은 차별화 (Differentiation), 저가 (Low Cost) 그리고 집중화 (Focus, 때론 다양화 (Divergence))전략과 많은 분석 기법들을 활용하고 있으며 시장에서 경쟁으로 인한 비용 요인을 제거하거나 줄이고, 소비자에게 제공되지 않았던 요소를 새롭게 만들거나, 더 많이 제공하여 소비자 가치를 높이고, 창출을 통해 가치 혁신 (Value Innovation)을 만들어 나갈 것을 주문하고 있다.

불루오션 전략을 활용한 기업 중 하나로 1984년에 설립되어 캐나다 몬트리올에 본사를 두고, 4,000명의 종업원이 전세계에서 공연을 펼치고 있는 태양 서커스 (Cirque du Soleil)가 있다. 태양 서커스는 비용이 드는 스타와 동물 중심의 공연을 없애고, 전세계를 대상으로 다양한 주제와 아크로 바틱 외에 예술적인 음악과 댄스를 추가하여 있는 새로운 엔터테인먼트의 장르를 발굴하여 발전을 거듭하고 있는 기업으로 기업 전략 측면에서 불루오션 전략을 적용하고 있을 뿐 아니라 물류 및 SCM 부문에서 많이 이용되고 있는 린 (Lean) 전략의 활용도 돋보이고 있는 대표적인 기업이다.

그들의 운영 전략을 엿볼 수 있는 “스파크 (The Spark)”라는 저서를 살펴보면 린에서 적용되는 다양한 사례가 이용되고 있음을 알 수 있다. 스파크의 저자들은 린을 언급하고 있지는 않다.  하지만 린을 가르치고 있는 본인은 태양 서커스의 운영에 대한 기본 철학이 린의 것과 너무 흡사하여 본 고를 통해 태양 서커스의 운영 전략과 린 전략의 공통점을 살펴보고자 한다.

첫째는 열정 (Passion)이다. 열정이 조직 내 가득하다면 어떠한 과학적 기법보다도 전체 최적화를 이끌어내는 최고의 방법이 될 수 있을 것이다. 과학을 통한 최적화는 부분 최적화 (Local Optimization) 일 뿐이다. 조직 내에서는 전체 최적화 (Global Optimization)를 이끌어 내야 한다. 제약 조건을 불평하고 남을 탓하는 조직에서 벗어나 제약조건을 활용하여 창의력으로 이끌어 내는 힘이 필요하다. 그것이 열정 인 것이다.

Sheffi (2007)는 글로벌 환경하의 공급망 네트워크에서 위험을 줄이는 문화적 요인 중 하나로 열정을 예로 들고 있다. 그는 미국 사우스 웨스트 항공 직원의 열정을 예로 들었다. 아무리 훌륭한 전략을 기업에 적용한다 해도 종업원의 열정이 없다면, 종업원들은 기업이 펼치는 다양한 무대에 주연이 될 수 없을 것이다. 종업원 모두가 무대의 주연이 될 수 있는 열정이야 말로 기업의 최고의 자산일 것이다. 이러한 열정은 종업원들에게 의사결정 권한이 이양되도록 할 수 있는 것이다. 일례로 린의 대표적인 기업인 도요타는 현장에 잘못이 있다고 판단되어지는 경우 그 현장을 멈추게 할 수 있는 권한이 종업원 모두에게 있다. 태양 서커스의 모든 공연은 위험을 내포하고 있다. 위험한 공연를 하면서 관객에게 즐거움을 주기 위해서는 공연자와 제작진의 열정이 없이는 불가능 할 것이다. 혼자만의 열정이 아닌 제작자, 공연자 모두가 한 마음으로 최적화 된 공연을 고객에게 보여 줄 수 있도록 프로세스를 끊임없이 설계해 나가는 그들의 열정이 태양 서커스에 있다.

둘째는 새로운 사고 방식 (A new way of thinking)을 갖는 것이다. 제약 조건을 극복하기 위해 다르게 생각 해 보는 것이다. 다르게, 새롭게 생각해보기는 린 방식의 주요 핵심이다. 끊임없이 다르게 생각해보기 즉 지속적인 개선 (Kaisen)을 시도해보는 것이다. 태양의 서커스에서 다르게 생각해보기의 핵심은 다르게 생각해보는 대상이다. 공연자의 안전과 능력 못지 않게 중요한 점은 고객의 관점 (Through the Eyes of the Audience)일 것이다. 공연자 자신들이 추구하는 안전함과 현재의 능력으로 보여주는 그 공연을 과연 고객이 만족하고 즐길 수 있는 가 하는 점이다.

린 측면에서 “다르게 생각해 보기”의 또 다른 예가 있다. “One-piece flow”이다. 20세기 초 헨리 포드는 컨베이어 벨트 생산 방식을 개발하였다. 생산과정의 흐름 (Flow)을 도입하여 대량 생산체제를 갖추었다. 그러나 린에서는 흐름을 유지하되 제품 하나 하나의 흐름을 강조한다. 즉 대량생산에 의한 규모의 경제와 단절을 요구함으로 대량 생산 시대에서 대량 주문 생산 시대로의 이동뿐 아니라 우리에게 사고방식의 전환을 요구하고 있다. 대량 생산 방식에 익숙해져 있는 우리는 대량 생산이 아니면 이익을 거두기 어렵다는 고정관념에 지배되어 있다.  매 순간 서로 다른 소비자가 다른 제품을 요구하는 것을 충족시키기 위한 생산방식이 필요하다는 개념에서 린에서는 One-piece flow를 실현하기 위해 SMED (Single Minute Exchange Die)라는 방식을 통해 고착화 되어 있는 생산방식에 유연성을 도입하였다. 즉 생산기반을 수분 내로 교체할 수 있도록 하는 유연한 사고를 주문하고 있다. 이는 태양의 서커스가 약 2시간의 공연 시간 동안 관객들에게 공연과 함께 다양한 볼거리를 제공하기 위해 무대 장치를 매 순간 변화시키되 관객들이 눈치재지 못하도록 공연 중에 무대를 변화시키는 것과 유사하다. 무대를 변화시키기 위해서는 거대한 기자재가 수분 내에 무대에 공급되어 조립 될 수 있도록 하는 각 종 아이디어가 필요하다.

태양 서커스 공연자들은 그들의 공연뿐만 아니라 공연 중에 모두가 무대변화를 위해 자재를 조달 및 조립을 할 수 있는 기능까지 보유하고 있다. 이는 포드주의에서 추구했던 분업화에서 다시 주문 생산시대의 다기능을 보유한 장인시대로 가고 있는 것처럼 보일 수 있다. 분업화를 추구하되 다기능을 보유케 함으로써 인간의 지적 지능의 낭비를 최소화 하고자 함이다. 지금까지 세세한 분업화를 통해 재고, 수송, 시간 등의 낭비보다도 인간의 지적 기능의 제한적 사용에 따른 낭비로 인한 무형의 손해가 너무 컸다. 태양의 서커스는 혼자서는 할 수 없는 공연과 무대장치의 변화를 이용하여 인간의 지능을 최대한 활용코자 매 순간 다르게 생각하기를 강조하고 있다.  //끝//