베네통의 회생 방안 (Benetton’s Future; Reinvigorate or Continue to go down?)

아래의 글은 물류신문 2012년 4월 15일자 (545호) 37면에 실린 기사임
http://www.klnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=103967

글| 홍석진 (HONG, Seock-Jin), 보르도 경영대학 (BEM, Bordeaux Management School) 교수

2009년부터 시작된 전 세계 금융위기로 인해 유럽이 큰 진통을 겪고 있는 가운데 2012년은 유럽의 경기가 회복될 것이라는 다수의 긍정적인 전망으로 시작하였다. 그러나 최근 스페인 정부가 발행한 35억 유로의 국채 중 26억 유로의 매수자만이 나타나 유럽 경제가 또 다시 크게 흔들리는 양상이다. 특히, 스페인 정부는 부채 감소를 위한 공공부문 지출 축소, 역대 최대인 24% 이상의 실업률을 줄이기 위해 많은 노력을 하고 있으나, 상반된 두 정책의 추진은 스페인 경제의 앞날이 험난함을 예고하고 있다.

 

물류인 들은 스페인 하면 쉽게 ZARA를 머리 속에 떠올 릴 것이다.  ZARA의 대응적 물류 전략 (Responsive Supply Chain Strategy) 사례는 “Fast Fashion” 산업 분야의 판도를 바꾸어 놓았을 뿐 아니라 Retail 산업 (Wal-Mart, Tesco, Carrefour 등), 소비자 전자산업 (삼성, 애플 등)과 함께 물류 및 SCM분야의 신 조류를 만들어내는 주요 산업 군으로 자리 매김을 하였다. 또한 선발주자였던 H&M, Benetton 등이 후발주자인 ZARA를 추격하는 양상으로 경쟁 구도도 변화하였다.

ZARA의 모 회사는 Inditex이며, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stravivarius, Oyso, Zara Home,  Kiddy’s Class등의 브랜드를 갖고 있다.

ZARA의 경쟁 기업 중 베네통 (1965년 창업)은 금융위기를 가장 혹독하게 겪고 있는 기업으로 이태리 밀라노에 본사를 두고 있다. 베네통의 창업자들은 최근 소액주주로부터 25%의 주식을 추가 (6%의 프리미엄 제공)로 사들여 밀라노 주식시장의 상장을 철회하고, 다시 개인 기업으로 변환하여 회사의 회생을 주도하려는 움직임을 보이고 있다. (Financial Times, Mar. 24/25, 2012)  베네통은 1993년 전세계 120여 개 국가에 7,000여 점포를 갖고 있었으나, 그 이후부터 사세가 위축되어 2011년 현재 20억 유로 (약 3조원)의 매출을 올려 ZARA의 138억 유로 (약 21 조원)의 6분의 1 수준으로 줄어들었다. 그 동안 베네통은 매출의 75%를 차지하고 있는 프랜차이징에 과도한 의존으로 인해 통합 관리에 의한 기업의 핵심전략 수립에 실패 하였고, 변화하는 소비자의 니즈에 충분한 대응을 하지 못하였다.
 

표 1 베네통, ZARA, H&M의 주요 재무지표 비교 (2011년)

	총자산 이익 율	순 이익 율	재고 회전	현금화 주기
Benetton	2.36%	3.6%	5.2	131.8 일
Inditex (ZARA)	17.6%	14.0%	4.4	-77.1 일
H&M	26.29%	14.4%	3.2	86.9 일

베네통과 주요 경쟁자들간의 재무 지표 비교를 살펴보면 총자산 이익 율 (ROA), 순 이익 율, 현금화 주기 (Cash-to-cash cycle) 등에 있어 절대적인 열세를 면치 못하고 있다 <표 1> . 더욱이 베네통은 최근 5년 매출액, 순 이익 율이 계속 감소하고 있고, 현금화 주기는 길어지고 있다.

이에 반해 ZARA는 예측 가능한 조달, 물류센터에 대한 과감한 자본 투자 등으로 인한 대응적 물류 전략 및 cross-functional team 유지를 통해 소비 패턴을 리드하고 있다. 특히 ZARA는 스페인 내 생산 설비와 물류센터에 대한 과감한 투자를 통해 유럽 시장에서의 신속한 대응 체제를 구축하였다. 또한 스페인과 인접한 모로코의 Tanger에 의류 생산 허브를 갖추어 품질과 납기를 유지할 수 있는 Near-sourcing 전략을 채택하였으며  ZARA 디자이너들의 사무실을 생산 공장에 위치하도록 하여 생산자와 상시적 의사소통을 하도록 하였다. 남성, 여성, 아동복 등 각 분야별로 담당을 분리하였고, 주기적으로 매장을 방문하여 판매자의 의견을 수렴하고 소비자들의 반응을 살피도록 하였다. 이는 ZARA가 유럽의 어려운 상황에도 불구하고 각 종 지표가 악화되지 않고 건전한 상태를 유지하고 있는 이유이기도 하다.

그러나 베네통은 매출의 50% 이상이 유럽 시장에서 이루어 지고 있음 에도 유럽 내 혹은 인근 지역에 생산시설은 물론 물류센터에 대한 투자가 없었고, 저가의 아웃소싱 전략에만 의존하였다. 과도한 아웃소싱과 프렌차이징에 대한 의존으로 공급자와 소비자들과의 의사소통은 단절되었고, 공급 망 내의 의사소통 채널도 확보 되지 못하였다. 현대 경영에 있어서 아웃소싱은 핵심 전략이긴 하지만 단순한 저비용을 위한 아웃소싱은 성장을 보장할 수 없다. 대표적인 아웃소싱 업체의 하나인 애플은 모든 생산과 SCM을 아웃소싱에 의존함에도 해당 기술에 대한 내부 기술을 보유하고 있을 뿐 아니라 공급자로 하여금 기술 혁신을 유도하고 있고, 소비자와의 직접 접촉 채널을 계속 확장해 나가고 있다.

현재 베네통의 회생을 위해서는 혁신을 유도할 수 있는 아웃소싱과 함께 공급망상의 의사소통 채널 구축과 확보 전략이 절실히 필요하다. 이에 베네통의 창업자들은 회사를 살리기 위한 지분을 늘려 회사의 장악력을 높이려는 시도를 하고 있을 뿐 만 아니라 공급 망상의 장악력 및 일관된 전략의 수립과 투자를 병행하고자 시도하고 있어 새로운 모습의 베네통이 기대된다. //끝//