또 한번의 조종사 파업을 보면서

또 한번의 조종사 파업을 보면서

<객원논설위원·홍석진 인천대 동북아물류대학원 교수>

아래의 글은 교통신문, 2005. 12. 19자에 기고한 글입니다.


지난 12월8일부터 시작된 대한항공 조종사 노조 파업은 나흘 후인 12월11일 정부의 긴급조정권의 발동으로 일단락이 되었으나, 그 후유증은 심각할 것으로 보인다. 지난 7월17일부터 8월10일까지 최장의 아시아나 항공 조종사의 파업에 이어 올 해 들어 두 번째의 파업이었으며, 대한항공 조종사들은 2001년 6월에 이어 두 번째 실력행사였다.

올해 들어 발생한 항공사 파업은 모두 정부의 긴급조정권의 발동으로 노사간 갈등의 근본적인 원인이야 어쨌든 타의(정부)에 의해 해결된 셈이다.

긴급조정은 공공적인 성격을 띠거나 규모가 큰 사업장에서 노동쟁의가 발생할 경우 노동부 장관이 파업을 강제로 중단하는 제도이다. 정부는 올해 들어 두 번을 발동했고, 1963년 제도가 생긴 이래 4번째이다.


항공사에서 조종사 파업이 이슈 될 때마다 재계 및 항공사는 항공사의 필수공익 사업장 지정을 촉구하거나 긴급조정권이 발동하기만 고대하는 듯한 인상을 갖는다. 노사간의 갈등이 표출 된 이후 노사간의 갈등요인에 대해 합의를 도출하거나 합의점을 찾기 위한 노력이 보이지 않는 점이 아쉬움이 큰 대목이다. 또한 성숙하지 못한 노사문화가 향후 항공안전에 어떻게 영향을 미칠 것인가에 대해서는 더욱 우려스러운 점이다.

또한 국민적 공감대도 받지 못할 이슈를 갖고 국민경제에 지장을 주고 부정적인 국제적 시선을 집중시키는 조종사 노조의 잘못된 판단은 그들의 전략적 판단 근거에 대단히 실망하지 않을 수 없다. 같은 사업장에서 자신들 보다 훨씬 못한 봉급을 받고도 항공운송산업에 영향을 미치는 여러 불안정한 요소를 고려하여 봉급인상을 자제한 타 직종의 동료들에게도 동의를 구할 수 없는 명분으로 파업을 강행한 것은 그야말로 경제적 상황에 대한 무지의 소치일뿐더러 국민으로부터 손가락질 당할 처사임이 분명하다.


그들의 실제적인 명분이야 어디에 있었던지 표면적인 명분이 너무 취약했으며, 시기적으로도 지난 한 해 동안 아쉬운 것을 훌훌 털어버리고 즐거운 마음으로 새로운 한해를 맞이해야 하는 시점을 선택한 것 또한 설상가상의 의사결정이었다.


그러나 단지 억대 연봉을 받는 것으로 사측에 불만을 토하지 않을 것으로 안이하게 대처한 사측에도 문제는 없었던 것은 아니다. 조종사들은 억대의 연봉을 받는 만큼 경영에 보다 많은 참여를 원하거나 자기중심적 의사결정을 원할 수 도 있기 때문이다.


이들이 억대 연봉자이기는 해도 매일 회사 출퇴근을 통하여 동료간에 연대감을 형성하고 각종 경영연수를 통해 현실적 감각을 쌓는 일반 근로자와는 다르다는 것으로 고려해야 할 것이다. 즉 이들에게는 연봉과 회사에 대한 충성심이 비례 할 것으로 생각해서는 안 된다는 점이다.


계속되는 비행근무로 조직에 대한 연대감은 매우 약하고 장시간 동안 일부의 동료 조종사들과 대화를 나누는 특성으로 인해 의사소통 능력이 일반 근로자와는 다르다는 점을 인식해야 할 것이다. 이런 특성으로 인해 미국에서는 조종석 내에서 운항승무원간 의사소통을 원활히 할 수 있도록 CRM(Cockpit Resources Management)라는 기법을 도입하여 항공안전을 개선하는 데 성공을 거두자 조종사와 접점에 있는 모든 대상들 즉, 객실 승무원, 정비사, 기타 지상 근무요원까지도 확대하여 운영하고 있다.

우리나라의 항공사에서도 항공안전 측면에서 제한적으로 활용되고 있으나 조종사들의 조직에 대한 일체감의 형성할 수 있도록 확대 적용하여 항공사의 일반근로자와 조종사 들간의 의사소통 할 수 있는 기회를 늘리고 조종사들의 기량을 향상시키는 기술 연수 이외에도 경영연수에 자주 참여 할 수 있는 항공사 내 제도를 보완해야 할 것이다.//끝//

최장의 항공사 파업을 보면서

아래의 글은 교통신문, 2005. 8. 22자에 기고한 글입니다.

<객원논설위원·인천대 동북아물류대학원 교수>

항공부문의 파업이 발생하면 가장 고전적인 예가 하나 있다. 그것은 1981년 8월3일 미국 연방항공청 소속 관제사 1만3000명이 참여하여 벌인 파업이다. 당시 미국의 관제사 협회(PATCO: Professional Air Traffic Controllers Organization)는 연 급여를 10,000불 인상 (당시 연봉 2만5000∼3만달러 정도), 주 40시간 노동시간을 32시간으로 축소 그리고 퇴직조건을 개선해 달라는 요구 조건을 내 걸었었다. 관제사들은 급여인상보다는 근무시간 단축과 관제업무상 스트레스에 대한 인식부족을 개선해 달라고 매스컴에 호소했었다.



이에 당시 레이건 정부의 대응은 파업개시 후 48시간(1981. 8. 5) 만에 직장에 복귀하지 않은 관제사는 해고 조치를 하겠다고 선언하였으며 같은 해 10월 업무에 복귀하지 않은 전체 관제 인력에 70%에 해당하는 약 1만1350명을 해고했다.


그리고 1993년 클린턴 정부에 들어서 파업시 해고자 재 채용 금지를 해제했으나 미국 연방항공청은 재 채용을 하지 않았었다. 당시에 레이건 정부에 의한 대량 해고로 인해 신규 관제사의 양성·훈련 및 채용문제에 직면해, 이를 회복하는데 3년 이상이 소비돼TG다. 이후 이 파업 사태로 인해 관제시설의 자동화와 관제사에 대한 보수 및 근무 여건이 대폭 개선된 바 있다.
이 관제사 파업은 미국이 1978년 항공운송 부문의 자유화를 실시한 이후 항공 부문 공급의 증대로 인한 관제사들의 업무 폭주로 야기된 것으로 레이건 정부의 입장에서는 파업에 대한 성공적인 대처를 했으나, 자유화 정책 추진의 대가라는 측면에서는 아무도 주의를 기울이지 않았었다.


항공부문에 있어서 정부의 정책은 항상 항공안전 영향을 미치고 있음을 보여주는 일면을 보여주면서도 레이건 행정부의 노조에 대한 성공적인 대처가 돋보이는 사건이었다. 또한 자유화 정책이 항공안전에 영향을 미칠 것이라는 일반인의 불안감을 없애는 계기도 되었었다.


미국 관제사의 파업과는 달리 프랑스는 운송 분야 노조, 공공부문 노조들의 파업시 항공부문에서 관제사·조종사 등이 동참하고, 또 에어프랑스가 민영화를 실시할 때, 조종사 인원을 감축할 때 등, 사유가 있을 때마다 파업을 하는 프랑스의 경우 정치집단화 경향이 강하고 좌파정권과 우파정권의 노동 정책이 극명해 정책의 일관성이 없는 점이 미국의 경우와 대조적이다.


우리의 경우 지난 2001년 6월 대한항공 조종사들이 이틀 간 벌인 조종사 파업 이후 이번이 두 번째이다. 항공부문에 직접종사자가 아닌 지상 조업체 직원의 파업은 지난 80년대 후반에 대한항공의 지상 조업체 직원들이 벌인 바 있다.


이번의 경우 지난 7월17일부터 시작돼 8월10일 정부에 의한 긴급조정권이 발동되기까지 2001년 대한항공의 파업 때와 마찬가지로 사측에서는 귀족 노조, 노측에서는 안전운항을 빌미로 서로의 감정싸움의 극에 달한 것과 노노간의 갈등 즉, 일반직원과 객실 승무원 등이 조종사를 공격하는 양상 등이 판에 박은 듯 한 공통점을 갖고 있고 더욱이 제3자적 관점을 갖은 언론, 정부 등은 본질적인 문제에 대한 접근을 통한 근본적인 해결책을 찾기보다는 '필수공익사업지정', '긴급조정권'의 발동을 통한 국민생활의 불편과 수출 애로 해결 등을 들고 있다.


어느 사업장이든 노사간의 갈등은 다소간의 국민경제에 피해를 미치고 있음에도 특히 국제운송부문의 중요성은 간과 할 수 없을 것이다. 그러나 파업이 있을 때만 공공성을 강조한 필수공익사업 지정이고 일부 지방공항 및 해외의 저수요 노선에 대해 조금만 수익성이 떨어져도 당장 철수하고 자신들의 이익을 위해 노선권 배분에 필사적으로 혈투를 벌이는 항공사의 이중적인 자세에는 실소를 금할 길이 없다.


기본적으로 자신 사업장에서의 노사문제를 해결하지 못하는 경우 시장에서 퇴출 될 수 있는 시장질서가 구축돼야 한다. 그러기 위해서는 법적으로는 시장진입 제한이 없는 듯 하지만 실제로는 그렇지 못한 시장 환경을 바꾸어야 한다.


때로는 그 빈자리가 외국계 항공사가 차지 할 수 있을 지라도 노사의 문제는 노사간이 해결하는 것이 기본 원칙이어야 한다. 그 이유는 억대를 받는 조종사가 귀족적이고 황제적이라 해도 그들은 경영자가 아니고 노동자이기 때문이다.


더욱이 우리 사회에서 많은 부분에서 권위가 무너져가고 있는 시점에서는 더욱 그러하다. 과거에 조종사들은 어깨에 4줄의 견장을 달면 타 직종의 동료 직원들이 고개를 숙이곤 했지만 최근에 들어서는 그들이 갖고 있는 단순한 견장에 고개를 숙이지 않는지 십 수년이 지났다.


이런 상황에서 그들은 매일 회사로 출근하는 일반직과 달리 한 달에 서너 번 회사에 나올 뿐이다. 회사에 대한 상대적 충성도는 당연히 떨어지고, 회사 경영측면의 의사결정에는 소외 될 수밖에 없을 것이다. 즉 이들은 다른 조직원에 비해서 조직의 충성도가 떨어진 상태에서 조직의 소원함을 느낀다면 이들은 매일 조직의 불만을 안고 조직생활을 할 수 밖에는 없을 것이다. 더욱이 이들이 배출되는 창구의 한계로 그들 사이의 파벌이 형성돼 있어 내부의 갈등 요인이 있다면 억대 연봉자인 조종사의 파업의 불씨는 계속 될 것이고 항공안전에는 위협적인 요인이 될 것이다.


이래서 예전부터 항공운송업계는 조직에서 받는 급여수준과 회사의 충성도와는 역관계가 있다는 사실은 그들 사회에서 통용되는 진리이다. 조직이 부여하는 각종의 혜택에 비례하는 충성도를 이끌어 내기 위해서는 그들을 보다 더 적극적으로 조직 안으로 끌어들일 필요가 있을 것이다. //끝//