일본항공의 아메바 경영

일본항공의 아메바 경영 (Amoeba Management of Japan Airlines)

 

글| 홍석진 (HONG, Seock-Jin), 보르도 경영대학 (BEM, Bordeaux Management School) 교수
물류신문 2013년 6월 1일자 기고문입니다.
 

일본항공 (JAL)은 1987년 민영화 이후 23년 만인 2010년 1월 19일 직원의 30% (13,000명) 감축안과 함께 법정 관리 신청을 제출하였다. 이 사이 JAL의 주가는 60엔까지 하락 하였다. 일본항공의 실패 이유로는 정부의 특혜, 정경유착에 따른 의사결정과 방만한 경영 등이 주요 원인으로 거론 되었다. 일본 정부는 2001년 이후 JAL에 대해 4차례에 걸친 공적 자금의 투입에도 불구하고 경영개선을 이루어 내지 못하고 파산에 이른 것이다. 이후 일본 정부는 교세라의 명예회장인 카즈오 이나모리씨를 투입하여 과감한 구조조정으로 실적을 회복하여 2012년 9월 19일 도쿄증권거래소 1부에 재 상장을 하였다.

 

일본항공은 적자노선을 과감히 폐지하여 2009년 247개의 노선에서 2012년 174개 노선으로 30% 감축, 직원 36%, 항공기 23%를 감축하였다 (표 1 참조). 공급을 줄였을 뿐 아니라 아메바 경영 기법을 도입하여 관료주의 타성에 젖어 있던 조직에 전원 참가 경영 방식을 강화하고 소집단 부문별 채산제도를 도입하였다. 이나모리씨가 일본항공의 회장으로 취임하여 발견한 일본항공의 문제점으로는 임원들이 회사를 크게 개선 시키려는 의지가 없는 점 그리고 누가 무엇을 책임져야 하는지 책임 경영 체제가 명확하지 않은 점이었다. 아메바 경영을 통해 각 항공기 혹은 각 노선의 수익을 즉시 파악할 수 있는 시스템을 갖추어 적절한 의사결정을 내릴 수 있도록 시도하였고 책임경영체제를 도입하였다. 제조기업의 회장인 이나모리씨가 아메바 경영관리 기법을 서비스 기업인 일본항공에 도입하여 조종사 출신 후임인 요시하루 우에키 사장이 현재까지 성공적으로 회생 절차를 밟고 있다.
 

2010년 일본항공의 매출액은 약 205억 불로 일본의 민간항공 역사 이래 제일 규모가 큰 항공사였으나 2011년부터 ANA의 매출액이 일본항공보다 커져 오랜 선두주자의 위치를 경쟁사에게 넘겨주었다. 과감한 구조조정으로 공급규모가 줄어 매출이 감소하였으나 아메바 경영방식을 도입하여 순 이익율이 크게 개선되고 (표 2 참조), 유동비율 (2012년 1.57)이 높아졌다.

 

아메바 경영방식은 소규모 공장이나 상점과 같은 수준의 10명 전후의 아메바라고 불리는 조직에서 이익을 관리하는 경영방법이다. 즉 아메바라는 작은 조직으로 세분화 하여 권한을 이양하고 시간당 채산성을 적용하여 회사 공동의 목표를 향한 강한 협력관계를 만드는 것이다. 아메바의 경영을 통해 상하 커뮤니케이션을 원활히 하고, 전원 참가의 풍토를 조성하고 원가에 대한 이해를 높일 수 있다. 간접부문에서도 비용 의식이 높아져 업무 상 낭비에 대해 민감해지고 제거하고자 하는 조직 문화를 갖게 된다. 아메바 경영방식은 이나모리 회장의 리더쉽을 정리한 “일본항공 철학 (JAL Philisophy)”이라는 책자를 통해 경영철학을 전파하여 기업문화를 형성하고 있다.
 

아메바 경영은 리더와 종업원의 자주적 판단에 맡기는 비중이 크다. 따라서 그들이 올바른 판단을 내릴 수 있는 기준이 필요하다. “일본항공 철학”을 통해 인간으로서 어떻게 행동해야 하는가에 대한 윤리관과 원리원칙과 같은 보편적인 가치관을 기준으로 판단할 수 있는 기준을 제공하게 된다. 리더는 자기 부문의 수익향상을 위해 노력하는 것도 필요하지만, 공정성, 높은 윤리 의식, 다른 부문에 대한 배려와 협력이 없으면 아메바 경영이 성립하지 않는다. 세분화 된 조직이 전체에 대해 공헌한다는 확고한 신념으로 아메바 경영을 실천하게 된다.

 

역사적으로 볼 때 항공운송산업은 주로 항공기 제작사, 규제 당국의 규제완화, 지역 내 항공자유화 혹은 정보통신 기술의 발전 등의 외부 요인 등에 의해 산업의 혁신이 주도 되어 왔다. 70년대 아메리칸 항공 (AA)에 의한 예약관리 및 수익관리 시스템, 상용고객우대 제도 (FFP)등이 도입되어 혁신을 주도 하였으나 경쟁력은 오래 지속되지 못했다. AA에 의한 혁신 요인들은 경쟁자들에 의해 쉽게 모방이 되었고, 외부의 요인들은 시장 참여자 및 잠재적 진입자 모두에게 영향을 미쳤기 때문이었다.

 

항공운송산업의 규제완화 혹은 자유화 된 지역에서 저가항공사 (미국의 사우스웨스트 항공과 아일랜드의 라이언 에어 등)들이 성공을 거두고 있다. 저가항공사의 위력은 미국, 유럽에 이어 아시아 지역 에서도 크게 성장을 지속하고 있다. 7, 80년대를 풍미한 경영의 대가 마이클 포터는 저가 (Low Cost), 차별화 (Differentiation), 집중 (Focus)을 경영의 3대 일반원칙일고 했다. 김위찬 교수는 Blue Ocean 전략을 통해 가격을 낮추고 구매자의 가치를 높여야 가치 혁신이 이루어 진다고 하였다. 구매자의 가치는 제거 (Elimination), 감축 (Reduction), 증가 (Raise), 창조 (Creation)를 통해 가능하다고 한다. 저가항공사의 경영방식이 이러한 경영혁신의 일반방식을 추구하고 있다. 그러나 일본항공에서는 제조분야에서 성공한 아메바 경영을 도입하여 단기적으로 큰 성과를 거두고 있다. 향후 항공운송산업계에 미치게 될 영향에 귀추가 주목된다.

 

표 1 일본항공의 공급 개선 현황

	2009	2012	변화율
항공기	279 대	215 대	-23%
직원수	50,000 명	32,000 명	-36%
노선수	247 개	174 개	-30%

 

표 2 일본항공과 전일본공수의 영업실적 비교

항공사	년도	매출액 (십억불)	순이익 (백만불)	순이익율 (%)
일본항공	2012	12.67	1,963	15.49
	2011	12.08	1,960	16.22
	2010	20.51	-691	-3.37
	2009	23.12	129	0.56
전일본공수	2012	14.85	296	2.00
	2011	14.28	245	1.72
	2010	12.92	-603	-4.67
	2009	14.65	-44	-0.31

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