Southwest 항공의 경영 전략

Southwest 항공의 경영 전략: 지역항공사에서 세계적인 항공사로 성장

 

항공수송산업연구원 홍석진 선임연구원

대한항공 사내지인 "창공" 1999년 9/10월호 pp48-50 에 기고한 글입니다.

 

최근 미국의 한 잡지에서는 미국내 기업중 종업원의 충성심과 만족도 그리고 책임권한을 가장 많이 준다고 일반인이 인식하는 기업으로 캘리포니아  애너하임에 위치한 디즈니랜드와 텍사스 댈러스시에 본사가 위치한 사우스웨스트 항공이라고 발표하였다.

 

우리가 일반적으로 사우스웨스트 항공을 저비용 (Low-Cost) 항공사라는 이미지와 함께 자유로운 복장으로 종업원과 격의 없는 대화를 나누는 최고경영층의 이미지를 생각 할 것이다.

이러한 파격적인 대외 이미지 외에 1971년도 댈러스의 Love Field (댈러스포트워스 국제공항 개항 전까지 댈러스의 유일한 공항이었음)에서 사우스웨스트라는 이름으로 사업을 시작한 이래 73년부터 98년까지 26년째 연속 흑자를 지속하고 있다.

70년대 후반부터 미국의 항공운송산업은 포화상태에 이르러 대형 항공사들이 낮은 성장율에 머무르거나 군소 항공사들은 항공자유화 이후 치열한 경쟁속에서 부침을 거듭하는 가운데 사우스웨스트 항공은 83년부터 98년까지 년 평균 매출16.3 %, 년 평균 이익 35 %라는 높은 성장율을 기록하며 계속 성장하고 있다.

표) 사우스웨스트 항공의 98년도 영업실적 (Airline Business)

	PAX Ranking		Financial Ranking		RPK (백만)	ASK (백만)	Load Factor (%)	Total Traffic RTK (백만)	종업원수	항공기 대수	종업원 1인당 RTK
	98년	97년	98년	97년
SWA	15	15	20	23	50553	76480	66.1	4550	25844	280	176049
KAL	22	17	24	17	32276	47958	67.3	8268*	15496	113	533575

여객만: 3043 백만 RTK, 화물이 전체의 63 %점유, 사우스웨스트는 화물 실적 없음  

이러한 성장을 바탕으로 미국 남서부 지역의 군소 항공사에서 대형항공사와 경쟁하는 항공사로 성장하였다. 이런 성장의 가장 큰 이유는 그들만의 고유한 기업문화 즉, 내외부 고객을 한 가족으로 생각하며, 마음으로부터의 서비스 정신이 그 밑 바탕이었다. 이러한 서비스 정신이 걸프전 이후 모든 미국의 항공사가 적자를 기록하던 1992년에도 사우스웨스트 만은 흑자를 기록하게 하는 요인이 되었다.

 

그들의 서비스 대상은 고객에게 관련된 행사 뿐 아니라 종업원들과 연결된 각자의 소모임 형태의 사회활동을 격려하고 있으며, 그런 활동을 즐기는 그들로 하여금 우호적 분위기를 갖도록 하고 있다. 이렇게 함으로서 만들어 내는 웃음이 아닌 마음에서 우러나는 웃음을 승객들에게 전달 해줄 수 있었다.
 

사우스웨스트의 또 다른 경영상의 특이점으로는 첫째, 일반 항공운송업계의 90 %가 여행대리점을 통한 예약을 확보하는데 반해 55 % 만이 여행대리점을 통해 확보하고 나머지는 직접판매를 함으로서 여행대리점 수수료 10 %를 절약하고 있다. 두번째로는 허브 앤 스포크 시스템으로 운항하지 않고, 정책적으로 논스톱 편에 중점을 두고 있는 점이다. 실제로 사우스웨스트 승객이 30 % 만이 두 편을 연속해서 탑승하는 승객 (항공기를 교체하지 않는)이고, 이들의 요금을 통과 승객 요금으로만 받고 있다.

세번째로 소도시의 비혼잡 공항이나 대도시에서의 덜 혼잡한 공항으로 취항하는 점이다. 이는 사우스웨스트 항공을 이용하는 소비자로 하여금 연계성이 떨어지는 서비스를 제공하게 되나 비혼잡공항을 취항 함으로서 평균비행시간을 15 내지 20 % 줄이는 효과를 가져오고 있다. 이는 또한 주요 공항에서 착륙료를 포함한 게이트 사용료등 승객 1인당 제반 비용이 6불에서 8불인데 비해 작은 공항에서 2 불 수준으로 낮은 점이다 (사우스웨스트의 평균 비용 2.5불).

 

네번째로 종업원들의 충성심이다. 정시에 출발하기 위해서 때로는 조종사들이 객실승무원의 픽업과 수하물을 나르고, 지상 종업원들이 항공기 상태를 조종사에게 알려주는 행위들이 단지 "전통적으로 이러한 행위들이 행해져왔다" 는 노사간의 약속만으로 이루지고 있다.

 

다섯번째는 단일기종 (B737)을 사용하고 있다는 점이다. 단일기종 운용이 가져다 주는 비용절감의 효과는 승무원 교육비용, 정비비, 예비자재비 확보 (항공기 구매 비용의 14.3 %)등을 포함한 여러 간접 효과를 볼 수 있다.
 

마지막으로 미국 항공사 평균 "Turn" 타임이 55분인데 반해 사우스웨스트는 3분의 2가 15분, 그 나머지 3분의 1이 20분으로 나타나고 있는 점이다. 승객하기와 동시에 객실청소를 수행하는 등의 최대한 지상조업 시간을 단축하기위한 노력을 하고 있는 점이다.

이러한 노력들은 일반적으로 항공운송산업의 특성이 수요를 창출하여 매출을 늘리는 것보다는 비용절감 노력이 더욱 중요하다는 사실에 근거한 것으로 사우스웨스트 항공의 비용절감 노력이 어떠한 경제 상황 속에서도 흑자를 내게 한 요인일 것이다.

 

비용에 대한 관심은 최고 경영층에서부터 일선 종업원까지 미쳐 금년 2/4분기 승객 한명을 1킬로미터를 수송하는 공급비용 (ASK)이 4.64센트로 미국의 10대 항공사 평균인 5.64센트 보다 17 % 낮은 수준을 유지하고 있다.

 

고객에게 접근의 용이성과 이용時 편안함 그리고 비용에 대한 철저한 통제는 종업원을 능력보다는 조직에 융화할 수 있고 유머 감각을 갖춘 인원을 선발하는 전통을 갖게 되었다. 또한 고객 응대하는 부서의 인원을 선발할 경우 고객을 면접요원으로, 조종사를 뽑을 때는 조종사를 면접요원으로 참여 시켜 각 종업원들에 대한 만족도를 향상시키고 가족적인 분위기를 갖도록 하였다.

 

 

그림 1) 미국 10대 항공사 99년 4-7월 영업실적

그러나, 회사가 계속해서 커지고 지역적으로 확대되어 분활 해나가는 상황에서도 소가족적인 분위기를 유지하기 위해 각 지역, 직종별로 대표를 선발해 내,외부 고객에게 열정적인 자세, 긍정적인 자세, 상식을 갖고 일하는 자세, 유머감각을 갖고 일하는 자세 그리고 엘리트 주의를 배제하는 분위기를 이끌어 내는 노력을 계속해서 해나가고 있다.

 

이러한 내부고객의 만족으로부터 외부고객의 충성심을 이끌어내고 내부고객에게는 끝없는 비용절감의 필요성 및 중요성을 끌어냄으로서 미국에서 가장 경쟁력 있는 항공사로 등장하게되었다. 텍사스를 중심으로 영업활동을 벌이고 있는 사우스웨스트가 대상 지역을 확대할 때마다 대형항공사가 자회사 형태의 저비용 항공사를 설립 (UA-Shuttle, Delta Express, US Airways-Metro Jet등) 하거나 대형항공사끼리 연합 (UA-Delta, AA-US Airways, NW-Continental)하여 미국 내 시장에 있어 규모 경제효과로 시장을 빼앗기지 않으려는 치열한 경쟁을 벌이고 있다.

 

  

그림 2) 사우스웨스트 항공의 1983년이후 총 매출액과 순이익 변화도